Correr por correr

Hace casi diez años escribí un artículo titulado Escoger el camino correcto.

Lo publiqué en LinkedIn y recuerdo que tuvo bastante recorrido entre compañeros de profesión. lo escribí en una época especialmente frustrante. llevaba meses trabajando en un proyecto en el que el diseño se trataba como una capa superficial, las decisiones importantes se tomaban antes de entender el problema, hablar de usuarios era casi una molestia, la investigación ralentizaba, las preguntas incómodas sobraban. Lo importante era avanzar.

Y era una lucha constante entre nuestros interlocutores y la propiedad. Dicho de otra forma: quienes pagaban no entendían el valor del diseño. O quizá lo entendían perfectamente y simplemente no les interesaba. En cualquier caso, aquello condicionaba el trabajo de una manera difícil de explicar a quien no lo haya vivido.

Personas

Por aquella época yo llevaba años siguiendo a Alan Cooper. Lo descubrí en la universidad y, como tantos diseñadores de mi generación, me fascinó su trabajo sobre las Personas. Sé que tiene detractores. El propio Cooper cuenta cómo la herramienta se pervirtió: en algunos sitios dejaron de sintetizar personas a partir de gente real y empezaron a fabricarlas para justificar lo que los ingenieros ya habían decidido construir. Muchos proyectos mediocres la convirtieron justo en eso, en una plantilla vacía, en un entregable más dentro de procesos pobremente planteados. Pero cuando se utiliza bien, sigue siendo una de las herramientas más poderosas que conozco para generar empatía y obligarnos a mirar el mundo desde la perspectiva de quien va a utilizar lo que estamos construyendo.

Cooper siempre estuvo en mi radar y en aquella época tropecé con una conferencia suya que me dejó pensando durante semanas. Hablaba de cuestionar supuestos, de entender los objetivos reales de las personas y de la responsabilidad que tenemos como diseñadores cuando ayudamos a construir sistemas.

Recuerdo perfectamente la sensación de empoderamiento que tuve al escucharla (los diseñadores somos un poco llorones y creemos tener la solución a todos los males del mundo mundial). Me hizo pensar que no estaba equivocado al insistir en formular preguntas incómodas. Que intentar comprender el problema antes de lanzarse a resolverlo no era una pérdida de tiempo. Que poner a las personas en el centro no era una extravagancia académica ni una moda pasajera.

Y quizá, sobre todo, me ayudó a aceptar que no tenía sentido gastar tanta energía intentando convencer a organizaciones que no estaban interesadas en escuchar.

Poco después escribí aquel artículo.

¿Y las personas?

Diez años más tarde, sigo pensando que Cooper tenía razón, pero con un matiz; ha cambiado el escenario.

Hoy prácticamente nadie discute el valor del diseño. La investigación forma parte de cualquier conversación estratégica. La experiencia de usuario tiene un lugar en la mesa. Hablamos de innovación, de producto, de transformación digital y ahora también de agentes con inteligencia artificial. Sobre el papel, muchas de las discusiones que teníamos entonces parecen resueltas.

Y, sin embargo, hay una idea de aquella conferencia que no ha dejado de perseguirme.

“Don’t rush in the wrong direction.”

No corras en la dirección equivocada.

El problema nunca fue correr poco. El problema era correr sin preguntarnos hacia dónde. Y hoy corremos más que nunca.

Automatizamos procesos. Generamos contenido. Construimos productos. Incorporamos inteligencia artificial a sistemas que muchas veces apenas entendíamos antes de añadirles una nueva capa de complejidad. Medimos más cosas que nunca y, paradójicamente, cada vez parece más difícil distinguir qué merece realmente nuestra atención.

La semana pasada, en el estudio, surgió una conversación que me hizo volver a pensar en todo esto. Hablábamos de automatización, de agentes de IA y de cómo algunas organizaciones están empezando a replantear procesos completos que llevan décadas funcionando prácticamente igual. A primera vista parecía una buena noticia: menos tareas repetitivas, menos errores y menos tiempo dedicado a trabajo administrativo de poco valor.

Pero alguien hizo una observación que cambió el tono de la conversación.

Si automatizar un proceso permite que el trabajo de diez personas pueda realizarse con dos, ¿qué ocurre con las otras ocho?

La pregunta no era tecnológica. Era humana.

Y me di cuenta de que mi reacción inicial había sido pensar en eficiencia, mientras que la otra persona estaba pensando en consecuencias. Ambas perspectivas eran razonables. De hecho, probablemente ambas eran necesarias. Las organizaciones deberían estar preparadas para reasignar talento, no para prescindir de él. La automatización debería liberar capacidad para hacer mejor trabajo, no convertirse automáticamente en una herramienta de reducción de costes.

Pero la historia nos enseña que las cosas rara vez son tan simples.

Fue entonces cuando volví a acordarme de Cooper. Porque aquella conversación no trataba realmente sobre inteligencia artificial. Trataba sobre dirección. Sobre qué problema estamos intentando resolver. Sobre qué ocurre cuando optimizamos una parte de un sistema sin detenernos a pensar en el sistema completo.

Los principios

Quizá por eso me preocupa cada vez menos la velocidad y cada vez más la dirección.

No hay nada especialmente admirable en hacer algo más rápido si no estamos seguros de que merece la pena hacerlo. Y no hay nada más peligroso que automatizar un error. Un error humano suele tener un alcance limitado. Un error convertido en proceso se replica. Un error automatizado escala. Y un error automatizado dentro de un sistema complejo puede generar consecuencias que nadie había previsto.

Durante años hemos repetido mantras sobre la importancia de moverse rápido, experimentar, iterar y ejecutar. Y probablemente todos ellos tengan parte de verdad. Pero cuanto más complejos son los sistemas que construimos, más convencido estoy de que la reflexión previa gana importancia. No porque pensar sea mejor que actuar, sino porque actuar sin entender el problema tiene un coste cada vez mayor.

Y es precisamente ahí donde los principios importan.

Se piensa que “el criterio” consiste, o se simplifica, en tomar buenas decisiones. Lo cierto es que consiste en algo más “simple” y más difícil: saber qué cosas NO estás dispuesto a sacrificar aunque el contexto cambie.

Los principios no están para cuando todo es evidente. Están para cuando existe presión. Para cuando la solución más rápida parece la más atractiva. Para cuando los incentivos apuntan en una dirección y tu intuición en otra. Para cuando todavía no sabes cuál será el resultado de una decisión, pero sí sabes qué líneas no quieres cruzar.

Groucho Marx decía aquello de: “Estos son mis principios. Si no le gustan, tengo otros”.

La frase funciona porque es brillante. Y porque, en el fondo, todos reconocemos la caricatura. La facilidad con la que adaptamos nuestras convicciones cuando las circunstancias aprietan.

Pero hay cosas para las que el mundo no está para bromas.

No cuando una decisión puede afectar al trabajo de cientos de personas. No cuando un algoritmo condiciona qué vemos y qué dejamos de ver. No cuando una tecnología altera la forma en que aprendemos, trabajamos o nos relacionamos. Quizá esa sea la reflexión que más me interesa hoy, no sé si estamos avanzando lo suficientemente rápido, lo que si sé es que la pregunta ya no es esa.

La pregunta es si seguimos teniendo claros los principios que deberían ayudarnos a decidir hacia dónde merece la pena avanzar.

Porque la incertidumbre nunca desaparecerá. Seguiremos tomando decisiones sin conocer todas sus consecuencias. Seguiremos construyendo sistemas más complejos de lo que somos capaces de comprender. Y seguiremos equivocándonos.

Por eso los principios importan. No porque nos garanticen tener razón, sino porque nos ayudan a mantener el rumbo cuando todavía no sabemos con certeza cuál será el destino.

Diez años después sigo pensando que Alan Cooper tenía razón: No corras en la dirección equivocada.